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绩效考核与奖金分配:一个人力资源总监心中永远的痛

发表于 2012-5-29 11:47 |显示全部帖子

A公司是一家国有金融企业,成立于1998年,现有400多员工。近几年公司业务快速发展,公司在全国范围先后设立了十七个分公司。鉴于国企里复杂的人际关系,公司早在2005就实行了严格的密薪制。密薪制对于一个处于快速发展中的国企,起到了很好的激励优秀员工和稳定全体员工的作用。
  2007年,公司的业务像国内其它金融企业一样,获得急速的扩张。公司的营业利润就像天上掉下的馅饼一样,比以前三年的利润总额还要高。年底快到了,上级领导班子研究决定,根据公司一年的经营业绩,为全员发放一大笔超额效益奖作为年终奖金。根据经营业绩分配全员的年终奖金,作为年前最重要的工作之一,交付给了人力资源总监陆总来组织实施。

陆总今年三十五岁,在A公司已工作十余年。陆总大学期间学的是工资管理专业,工作后又参加了MBA学习。陆总平时工作严谨认真,思路开阔,深受公司领导李总经理重用。陆总接到年底绩效考核和奖金分配任务以后,非常重视这项工作。因为今年的年底考核不同于往年的走过场。今年的绩效考核涉及重大的利益分配,每人都可能会分得数万元奖金。深谙国企人事关系的陆总明白,这个任务如果完成得好,自己在企业苦心经营十几年的领导印象和群众基础都得到进一步巩固。同时,陆总也很清楚,如果这个任务完成不好,可能将给自己带来很大的麻烦。

陆总立即组织人力资源部的精锐,成立了一个由5个人组成的年底考核项目组。项目伊始,陆总组织大家研读了大量绩效管理和薪酬管理相关资料,在多次开会讨论后向李总经理提交了年底绩效考核和奖金分配项目计划。根据项目计划,项目组先到各部门各分公司调研,收集绩效考核的重点和考核的方式,在全面沟通的基础上形成考核方案。李总经理看了项目计划后,认为陆总的项目计划切实可行,这样实施会有较强的民意基础,立即同意项目计划内容。

陆总带领项目组立即开展了全公司范围的调研活动,先是到总公司各职能部门,后是到全国各地分公司。陆总一行,所到之处都受到了热烈的欢迎。各部门各分公司都非常坦诚的汇报本部门本机构一年的工作业绩,同时也对于本部门本机构如何进行绩效考核进行了坦诚的沟通。陆总感觉自己虽然在A企业工作十几年,从来没有像现在这样了解每一个部门和每一个分公司的工作业绩情况。对于如何进行年底考核和奖金分配,也逐渐形成了清晰的思路。

回到公司总部,项目组立即开始构思绩效考核与奖金分配方案。在多次论证调整后,终于形成了本企业的年底绩效考核与奖金分配方案。方案的主要内容是:对于职能部门,按部门工作重点制定量化考核指标;对于分公司,因为各地发展不平衡,按分公司的发展阶段分为ABC三类机构,分别按不同的量化指标进行考核。首先各部门各分公司按量化考核得分,确定公司效益奖金的比例。其次各部门各分公司再根据员工考核得分,把奖分配到各位员工。

因为前期调研和方案制定花了太多时间,方案提交到李总手中时已是12月中旬了。李总仔细看完方案后,觉得各项指标设置都比较合理,整体方案公平公正,就让陆总马上组织人力资源开始实施了本年度的考核与奖金分配方案。

陆总和项目成员又马不停蹄地开始组织各部门各分公司的业绩考核、员工业绩考核,然后是组织实施了奖金分配。从前期项目调研到方案实施完毕的二个多月里,陆总和项目组成员兢兢业业,加班无数。陆总更是经常加班到很晚才回家。

项目结束后,陆总精心准备了工作汇报PPT。在项目汇报会上,陆总详细汇报项目实施的思路、过程和各项考核方案与结果。出乎陆总的预料,项目汇报受到了几乎所有人的质疑。首先是风险管理部丁总,认为金融企业作为经营风险的企业,在绩效考核中没有充分体现出风险管理部的重要性。其次是各分公司负责人,普遍认为这次年底绩效考核没有体现本分公司特有的业绩贡献。随后各职能部门负责人也纷纷表示,这次考核对本部门绩效考核不公平。认为本职能部门已经圆满完成了年初的工作计划,而在业绩考核中却没有拿到满分。陆总身陷重围,把求助的目光转向了李总。从会议一开始,李总就面沉似水,一言未发。等到大家各抒己见完毕,李总紧锁眉头,深思良久。随后,李总轻叹一声“唉,这算什么玩艺儿!”李总缓缓起身,拂袖而去。

李总走后,会议室里出奇的安静。陆总羞愧的低下了头。方案调研过程中是征求了每一个与会人员的意见的,为什么大家最后都不认了。项目实施过程中每一个环节都是向领导汇报过,领导同意实施的,为什么领导最后也不支持自己。陆总慢慢摘下了眼镜,抬手轻擦自己的眼角。会议室里所有的人都看到了陆总眼角的泪花。

一个月后,陆总被调离人力资源总监职位,赴上海任上海分公司总经理。作为一个专业的HRD,每当想起那次年底的奖金分配,都是自己心中永远的痛。

案例点评:

1、绩效之轻,不可承受超额奖金分配之重。案例中虽然没明确说明A公司绩效管理情况,仅就年底制定相应考核方案来说,可确定该公司的绩效计划管理与绩效管理体系的基础薄弱。作为因市场环境而带来的超额利润,其实已经和员工实际绩效的关联性不大了。也就是说,该超额奖金的出现,在很大程度上并非是由企业和员工的价值创造带来的,所以按绩效分配超额奖金本身有待商榷。超额奖金作为公司的一项特殊利益分配,分配方式应该由企业单项讨论决定。

2、完善利益博弈格局下的薪酬绩效管理组织构架。绩效考核和薪酬分配都是涉及企业利益博弈的重大问题,仅靠人力资源部和总经理来决策实施,显然缺乏足够的公信力。一般来说,企业会在董事会下面成立薪酬绩效管理委员会,作为薪酬绩效策略与方案实施的最高决策机构。同时,薪酬绩效管理委员会也是解决薪酬绩效问题投诉的最高裁决机构。薪酬绩效管理委员会在凝聚共识,统一思想,协调利益分配方面具有不可替代的重要作用。

3、完善以绩效提升为核心目标的全面绩效管理体系。绩效管理是一个包括绩效计划制定,绩效计划执行控制,绩效结果考核与绩效反馈提升的全过程管理。如果只以绩效考核作为工作重点,则难以实现绩效提升的核心目标,同时也难以保证绩效管理结果的公平性与合理性。

4、人力资源部应确定提供专业支持,搭建管理平台职能定位。人力资源部作为一个参谋职能部门,应成为专业工具方法与建议的提供者,企业人力资源管理平台的组织者、搭建者。由于信息不对称、职责不匹配,由人力资源部来决定考核的结果与决定实施分配方案,就会形成很多的混乱与纷争。

太和顾问
高级顾问 许孝良


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