系统全面的督导

虽然教练心理督导显而易见的焦点通常是两人（如生命教练）或小团体的人们（同伴，团队，团体督导），但是忽视其全面性，就是错过了不可见的但非常活跃的参与者，他们在更广阔的领域对教练心理学家、学员和工作有相当大的影响。督导不可避免地涉及到若干次级系统，即使在整个过程中他们都是隐形的参与者。不考虑他们的存在，或对他们的影响没有任何意识是盲目的，Ｏshry称之为“系统盲目性”。教练心理学督导的一种系统方法是一直把图22.1中列出的大致框架记在心上。

在图22.1中，一个机构与一个教练机构签订合同，这样个体管理者就可以参与到高管教练中，教练是事先指定并由教练机构雇佣的。这个教练不仅接受来自机构外部的督导或有时也接受教练机构内部的督导。

有时以上五个次级系统都被涉及到，有时是四个，在管理教练中越少会出现其中三个（执行、教练、督导）。一名教练心理学家可能隶属一个教练机构或与某种机构签约提供教练给个体管理者的公司。如果督导工作由来自机构或公司外部的督导者来做的话，就可以想象含有一些动因需要加以考虑。保持职业界限，经营合同，尤其是心理契约（Carroll，2005），意识到参与者中每位的需要和责任会成为一个雷区。

尤其是在这里，教练心理学家及教练心理学家的督导们都必须具备相关的知识、独到见解及技术，才能理解，与公司一起合作，且兼顾企业环境。虽然许多教练心理学家曾在一些公众部门工作过，但之前并没有相关的经验及工作背景。Hawkins and Smith (2006)警告，需要注意这一因素。

因此会出现一种危险：将一个团体的理论和模式过度运用到其他团体上。一个教练寻求对顾问的督导或咨询心理学家的督导时也会出现一个危险：督导的职业焦点会趋向于理解委托人的心理……最大的危险是：原本注重个人而非组织的基本趋势被倾覆，变成了一个未被认识的、把个体看成“坏的”或“麻木的”机构受害者的趋势。                             （Hawkins and Smith, 2006:14）

图22.1 教练心理学督导的系统概览图

教练心理学督导加上了机构部分（还有个人角度）到议事日程上。

两篇博士论文把督导置于机构语境下，其中一篇特别回顾了机构对于督导安排的影响。

Towler（2006）具体感兴趣的是“语境的因素已然影响督导的过程”，他用“机构作为委托人”的概念来看待隐形的委托人的正面、负面影响。Towler的定性研究发现了被督导人与督导人在督导领域不停变化中吸收着并融入本地文化时呈现出一种心理---社会过程，表达如下：

1.被督导人努力解决督导察觉到的负面影响（督导的多重角色、不被理解、权力）。

2.被督导人努力解决机构的察觉的负面影响（诉讼、期待、约束、文化）。

3.督导努力解决自身在被督导人和机构（密谋立场、监控、三方合同）中的角色扮演问题。

4.被督导人重视也感到被对方重视（关系、尊敬、保护、督导灵活性、弹性）。

5.督导珍视被督导者，也感到被对方珍视（尊敬、信任、角色分配）。

6.督导和被督导者珍视且感到被机构珍视（价值观一致）。

7.督导和被督导者致力于共同创立一个富有弹性的空间和督导的关系焦点（处理机构变更、难对付的委托人、伦理道德问题）。

Towler得出的结论与Gonzalez-Doupe（2001）的很相似，后者认为督导在被督导人和机构之中起到调解人的作用。她的工作聚焦机构内小团体的督导，她的主要发现是工作团体的功能是边界，可抵制来自团体、团队以及机构的压力。这种小团体督导被看做是“保护团体”。她的研究表明督导的重要性，还有机构体系督导人支持咨询者尝试自我辩护的重要性。

这两位作者得出的结论与督导心理学家共事的督导高度相关，这些心理学家们都是在机构内的高管教练部门工作。Sue Copeland (2005)也是与机构内的咨询者一起共事的，她给我们提出的进一步挑战是要聚焦全面（机构那一方面）。她的模式（很多时候是为机构内的咨询顾问所用的，但也非常适用与与公司内与高管经理、团体共事的教练心理学家）是全面性的，并嵌入到机构中（参看22.2）。

图22.2 Copeland(2005)的机构中教练督导的模型

在机构作为督导领域的一部分时，Carroll列出了十项督导要完成的任务，总结成为完成下列诸事的能力：

1.与多方签订清晰的合同（包括双方、三方或涉及到四方的合同）

2.使得教练心理学家与公司、机构合作（而不勾结）

3.采用整个体系（保密地，谁对谁说）帮助教练心理学家管理信息的流向

4.帮助被督导者在组织内部做出合适的符合伦理道德的决定

5.与教练心理学家共事，他们往往处于个体人才管理者和机构之间（委托人是谁？）

6.帮助机构内的教练心理学家照顾、支持自己

7.帮助教练心理学家处理记录、数据、报告及如何将这些传递给机构

8.懂得适当的时候机构内如何处理三方会议

9.促进机构内教练心理学的理解和管理平行过程的能力

10.和被督导人一起评估教练心理学如何能成为理解、促进机构改变的方式。（如：团队教练对话、文化改变的教练）

一些作者已开始研究如何在机构语境内以最佳方式实施管理高管教练对话。然而，教练督导这部分少有研究。最近有一篇博士论文讨论的是：“机构督导中处于多方三角关系中及教练对话的主要三角关系有教练、委托人和机构。”（Pampallis Paisley,2006）高效的教练心理督导把这些次级体系拢在一起，即他们的需要和互动置于富创造性的紧张氛围中。

把控和控制是督导中似是而非的概念？

教练心理学督导坐在十字路口，为了把矛盾的双方联接起来而处于一种紧张状态，他们的任务并不令人羡慕。下列督导问题囊括了所有督导面临的令他们进退维谷、挣扎纠结的问题，问的是有关督导活动的：

● 它是视察还是发展？

● 它是有关责任还是有关品质服务？

● 它限制了不足还是把潜能最大化了？

● 焦点是在被督导人还是委托人？

● 焦点是有关整个系统还是个人？

● 它是教还是学？

● 它建立在学员还是权威基础上？

● 是有关专家还是初学者的？

● 是咨询抑或教育？

几乎在这所有令人不安纠结的问题中，答案处在中间某个位置。教练心理学持的是“两者都”而非“二择一”的观点。它既是评价又是发展，既是学习又是责任。Quinn谈到类别的消融是指我们不再把对立两级如爱恨、生死以及一个标成“好”，另一个标成“坏”的。他建议组合诸如：建立在反省之上的行为，建立在有责任感之上的自由，有根据的远见卓识，彼此分离的相互依存。高效的督导创造结合体，创建联系。

在各种关系和组织中，把握并创造性地在这种紧张关系中工作是很难的，这些问题会给教练心理学建和教练心理学督导压力，迫使他们选择两难中的一个，容易陷入多方（机构、管理、管理教练）的“交叉火力”中保持中立。

龙升爱语焦点解决翻译组编译

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