用教练问句来解决团队领导中的难题

——作为领导者我们什么时候应该显露自己的倾向？

高德明

2016年5月10日

下面四个问题在管理情景中必须考虑清楚！

作为领导者我们什么时候应该：显露自己的倾向？

作为领导者我们什么时候应该：强加给员工观点？

作为领导者我们什么时候应该：替代他们决策？

   作为领导者我们什么时候应该：强迫员工承诺？　　

1.在有明确目标和把握，而资源又与自己利益息息相关的会议主题时候，显露倾向。

2.需要大场面，牺牲小我，对于员工队伍利好的观点、提法和做法，强加给员工观点。

每次美国大片中都有一段慷慨陈词的讲演，正如第二条。

3.当需要跨部门沟通，员工显示出为难情绪，需要领导表态支持和决策的时候，替他们决策。

当决策需要承担一定责任时，领导冲上去。

4.当员工有成功的能力，只是没有热情或对成绩的奖励有些怀疑时，可以强加承诺。条件是领导者真的有权利可以兑现自己对承诺的承诺。

最原始的强加承诺：“谁要是帮我杀了杀父仇人，我就以身相许”。

5.一定还有你自己的答案：

作为领导者我们什么时候应该：显露自己的倾向？

作为领导者我们什么时候应该：强加给员工观点？  

作为领导者我们什么时候应该：替代他们决策？

作为领导者我们什么时候应该：强迫员工承诺？

在大型的集团企业中，显露倾向是非常重要的领导艺术。

反过来，能快速地判断领导者“显露的倾向”，也是溜须拍马或把握公司发展方向的必修课。

当我们带着“什么时候应该显露倾向”这个问题思考的时候，会给我们带来哪些不同？

故事一

我来分享一下我的一个学生曾经跟我讲过的一件事情，他曾在某快消品集团担任过办公室主任，现在改行做律师了。以下用他第一人称来讲：

　　有一次，我们老板在召集主要的中层干部做一个年前聚会的时候，大概谈到那年特别辛苦，就说，反正人也不多，加上中层干部也就20来号人，于是就建议大家到时把家属都带来，摆个五六桌，做个家属联谊会。老板后来又说了句话，说既然是家属联谊会就不要铺张浪费。

于是，就有不同的人在下面回应，啊啊，对，我们要节约哈！然后，我们要怎么怎么做……可以把仓库的礼品给翻出来,做些抽奖。还可以呢，我们在点菜的时候，把荤素搭配一下，不要主荤太多，配一些花荤，把菜金给拉下来……。大家讨论完了一圈下来，之后该领导拍板的时候，领导也没有拍板，就是听他讲，然后就说大家再讨论吧！看看由办公室这边统计一下，到时候再拿出决议。

那么这个时候，我就获得一些信息。

　　首先，就是关于这个会议，是关于过年的一个团拜会。既然今年有人提出来，要把家属加进来。这件事情，老板已经说了！既然今年把家属加进来了，就不能够铺张浪费，那么意味着老板这个定调，是可以让家属参加今年的团拜会的。定调之后，接下来就听大家的分享，各种分享都有，各种力行节约的角度都会有，然后老板最后并没有定论，就是说按照大家的说法和提的办法去做。让大家把意见收集到我这里，由我来统筹。

那么我就猜，这里面可能有些状况。

我猜有三点：第一点，就是有人提出来，让家属来参加团拜会，这个风声也不会无中生有，想必那也是进行过一些吹风或者是老板的一些授意。所以，家属联谊会这个事情老板是知道的，而且是想办的。

第二点，大家在台下面分享，怎么节约的这些想法和做法固然是可行的，但我猜，没有达到老板的心思。当然并不一定要铺张浪费，但我猜，肯定他还有其他的心思。

第三点，叫大家把想法统筹到我这边，我猜我可能要去做些工作，因为有些信息还没完全暴露出来。

　　那么在揣测到这些显露性的语境表达之后，我后来进行了一些私下的了解。刚好老板的岳父刚搬了新家，也就是家里面其实还是缺一些电器的，所以在团拜会的时候，我做了一些小小的变化，把一些费用，通过这个年前提前转账过去，转换成了一种……实际上也是在消化前一年度的一些费用。我们国企大部分在第四季度的时候，做总账、做财务决算的时候，发现很多钱都没有花掉，一般都会在第四季度突击开票，把钱先转到供应商那里去。所以呢，把款先转出去了。

那么费用转出去了，实际上在我们正常的这项活动（团拜会）的列支当中是没有的，是看不到有其他成本的开支的。我们通过转出去的费用，在那边兑换了一些小家电。然后在抽奖的时候，我们稍微设计了一下表面上的抽奖，可实际上特等奖和一等奖是我们完全可以控制的。所以结果，老板特别满意，大家也很满意，而且没有多花钱，但奖品多了起来。而这个奖品的由头，并不是我们要抽奖，而是酒店刚好一周年开业，做一个庆典，做一个大礼包赠送，这样双方都说得过去，就这样圆满了这件事情。

当然，这个说的只是一些对于上面高老师提到这个语境的一个联想，对过去听到的一些事情的联想，可能不一定是我们想要探讨的主题，如果分享得不对，请大家见谅。我的分享完毕，谢谢！

故事二

　　再给大家分享一个领导显露倾向的一个案例。

　　这也是一个真实的故事，我在中石油工作的时候，**管理局，当时新换了一个局长，这个局长就位之后要做一些工作，他做这工作的方法呢，就是召开技术干部的一个科技大会。

　　当时，我的一个大学同学，就是在这个技术大会上抓住了时机，成功地由科级干部一跃变为处级干部，他就是捕捉到了领导显露的倾向。

　　因为过后我曾跟我这个同学进行探讨过他是怎么捕捉到这个信息的，之后他跟我陈述了当时的一个情况。当时的技术干部都在陈述过去的技术如何如何不行，上届技术管理得如何如何不好，基本上都是在用批判的视角在说话。

　　整体上是分地质和工程两大技术方向，不过大家都是在说各自在技术领域的难处，没有资金啊，不受重视啊等等。

　　当时新上任的局长就问了几个关于工程方面的问题，其他的问题没有问。

　　我这个同学就认为这个新上任的领导他在显露倾向，他想在工程方面把自己的成绩之火烧起来。他是从领导对科技方向的询问上觉得领导在显露着倾向。他采用的方法不是抱怨，说我们技术有哪些难处，他捕捉到之后，他是做工程的，他就开始提到自己的工作：我们采油厂的工作，工程干得如何如何之好，都做出了哪些成绩，对产量的作用，技术的发展，把自己的科技成果在那个会议上与众不同地展示出来。事实证明，他说对了，这个领导实际上是想通过这个会议立一个榜样，来促进大家在工程领域的投资和注意力，正好我这个同学提到自己做得很好，那好，这个领导马上眼前一亮，笑容可掬地说，哦，你们干得真好，那下个月你们准备一下，我到你们厂去做个调研和考察。

　　他捕捉到了作为新一届领导想烧火的位置在哪里，而且成了一个新领导想树的榜样。于是我这个同学从怀才不遇，闷头苦干，终于有了这样一个机会，把握住了机遇，于是就青云直上。当然似乎这类似于中央国企的权术之计，其实不是可以这样简单的判断。或许我们不理解在很高一个层次领导艺术上，显露自己的倾向的方法一定是有他的合理性的。

如果我们做领导，我们如何显露自己的倾向，就是我们要看自己背后的假设，你的用意是什么，你知不知道什么时候怎样显露自己的倾向，是不是随时显露自己的倾向，这里面应该有很整体的思考。

我觉得这一点特别有趣，因为我们在教练领导力培训的时候，常常说要不显露倾向，我觉得不显露倾向怎么去执行呢，当我们知道如何显露倾向的时候，那我们就能做到如何不显露倾向了，这也是一个解决之道。

各个管理环节的思考

　　如果你没有认真思考你自己如何显露倾向，那么就不会观察领导是怎么显露倾向的。这是一个问题的两个方面。

　　比如：用显露倾向来替代决策，可以让基层认为决策是来源于基层。大型的决策型会议，会前的吹风就是显露倾向。当一个决策的信息，不是一个基层可以掌握的时候，而执行又需要基层的执行，这时候的显露倾向性是一定要有的。

下面这些管理环节在某些情景下都存在显露倾向的百分比。

管理规则的确定（组织运行规则，如章程及制度等）、管理资源的配置（人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配）、目标的设立与分解（如：计划、组织与实施、过程控制（检查、监督与协调）、效果评价、总结与处理（奖惩）。　

【注：】这是高德明老师依照《不懂说话你怎么带团队》的内容为管理情景下，引导教练们群策群力，而总结出来的精彩的SF教练问句和教练思维取向的思考方法。

学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。敬请期待下期分享。