博文
《精益思想》书摘 一
|||
《精益思想》[美]詹姆斯·P·沃麦克，[英]丹尼尔·T·琼斯 著沈希瑾 张文杰 李京生 译 商务印书馆 2005年版
典范（benchmarking）将企业自身业绩与世界上领先的组织机构业绩进行不断比较，找出差距，从而帮助企业自身改进业绩的过程。（第一版前言）
精益思想五原则：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值间不间断地流动；让助词从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。（第一版前言）
Muda八种浪费：殘次品；无需求产品的超量生产；等待进一步处理或消耗的商品库存；不必要的工序；人员的不必要调动；商品的不必要运输；等待（员工等着加工设备完成加工任务，或是等着上道工序完成工作）；商品设计和服务不符合用户要求（P11）
改制（reengineering）：改制是企业经营机制的变化，是将其内部管理与流程从传统垂直的职能部门转为平行的、跨职能部门的、以团队为基础的、以使用户满意为目标的扁平结构。目前大多数企业的结构像一簇部门的烟筒，改制的第一步是将烟筒形式结构改为网格式结构，最终将变为气泡样结构。所谓网格是职能部门依然存在，但建立了跨部门的团队。气泡则是团队的人员将其专门技术与能力集中于一个特定项目上。团队利用信息技术网络将战略、技术、销售等人员联系在一起。在项目结束时，团队像气泡样消失。（参见Michael Hammer,Reengineering the CORPORATION：A Manufacturer Business Revolution , Harper Busines）
（一）精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定。价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。（P13）
高级经理人应考虑下述三个过程：（1）从概念到投产的设计过程；（2）从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；（3）从原材料到用户手上的物质产品的整个生产过程；然后描述一下，在这全过程的每一步中，你要做些什么？ 对价值的三种曲解：(1) 而股东们的当前需要以及高级管理人员们牢记在心的财务情况被摆在了高于现实中为用户确定价值和生产价值的位置。(2)在德国，的高级管理人员热衷于向我们讲述他们的产品和工艺技术。甚至最高层管理人员也能详尽地讲述产品性能的细节和需要若干年才能完善的新工艺方法。(3)日本最注重的创造价值的地点。大多数的商级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样可以在国内设计和制造产品，但是，世界上大多数用户都希望产品设计能照顾到当地的需要，因而很难在距离遥远的日本国内办公室去做设计；况且用户还希望按照他们的订单位准确制作的产品能立时送到。这是日本的生产基地远洋运输产品不可能做到的。用户们肯定不是主要以产品的设计和生产地点来定义基本产品价值的（P14`15）
精舍益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
（二）价值流是使一个特定产品(不论是一个商品、一项服务或者是商品和服务两者的结合)通过任何一项商务流动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的信不过各中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流是精益思想的第二步。（P19）
精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，非此即彼查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括了从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售，经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构，称为精益企业。实际上它是由所有有关各方组成的一个持续不断的联席会议，来为全部价值流形成一个渠道，去除掉所有的MUDA。
在企业外购项目逐渐增加的年代，真正需要的是有共同利益的各方自愿组成的联想，一起查看被割裂开来的价值流。
（三）流。要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。
1913年秋，福特建立了生产流水线，但他只是发现了特例。他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成、每个产品都使用完全相同的零件、同一车型要持续生产很多年（T型车生产了19年）的情况下才适用。大野耐一、新乡重夫得出结论，真正的挑战是在少量生产时创造连续流动。
精益方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使它们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。
从部门和批量转化到生产团队和流动，第一个可兔崽子效果是：从概念到投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大地减少了。
一旦有了用户需求，在用户需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产。
（四）尽善尽美
专产产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，新丰县也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。
追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、和一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。（P29）
简单经验法则：通过用户的有效拉动，把典型的成批与排队的生产系统转化为连续流动，可以使整个系统中的劳动生产率（指在从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的劳动生产率）翻一番，同时减少完成生产时间的90%，而且也减少整个系统库存量的90%d用户手中发现的错误、生产过程中的废品和工伤事故通常都会下降一半usr产品面市的时间也将缩短一半；用户只需要拉加极少的费用，就可以得到产品族范围内更多的变形品种。而且如果能腾出一些设施并且把不用的设备卖掉，那么所需资本投资就很少，甚至是负投资。下一步要做的就是通过持续不断的改善，朝着尽善尽美前进。（P30）
新技术开始影响的仅仅是经济的一小部分，几家如微软那样的公司一夜之间从幼小公司成长为大公司；但是大部分经济活动，如住房建筑业、运输业、食品供应系统、制造业和个人服务业，只有经过很长时期才会受到影响。而且，如果人们找不到应用新技术去创造价值的方法，那么这些行业就根本不会受到新技术的影响。然而，这些传统活动却涉及到95%以上的日常生产和消费。
第一章 价值
供应商或用户重新思考价值的简单模式：降低成本、通过定制增加产品种类、及时发货；而不是综合分析价值，并且向旧的定义挑战，找出什么是真正需要的东西。
企业感到很难正确确定价值的另一个原因是：价值的创造过程常常要经垞奶多企业，每一个企业都愿意以不同的方法定义价值，以适应自己的需要。把这些不同的定义放在一起，却往往加不起来。
常规傿根据他们所确认的市场随能力制定目标销售价，然后倒推出在保证适当利润情况下可以接受的成本。精益企业关注目前常规企业向用户提供的产品特性和定价的一揽子情况，然后算一下在充分应用精益方法的情况下，可以减少多少成本。
由于这个目标肯定远远低于竞争者所能随的成本，精准企业可以有以下选择：降价（增加销售量和利用闲置资源的另一种途径）；增加产品的特性或内容（这也可以导致增加销售）；对实特产品增加服务项目，以创造额外价值（和就业机会）；扩大销售网和服务网（也会增加销售，尽管会有一段滞后时间）；或者用利润来支持新的产品（这种做法从长期看会增加销售。）P44
第二章 价值流
管理人员最主要的注意力应是对具体产品和服务的整个价值流进行管理。
他创造一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必须的每一个行动的价值流图，其最初目的是要将这些行动分为三类：（1）真正能创造出用户可以接受的价值的行动；（2）不创造价值，但是目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要，因而沿不能马上取消的行动。（3）不能创造用户所能接受的价值、并且可以立即取消的行动。
价值流思想的重大飞跃：不要再只看各种总的活动和孤立的机器设备，而要开始关注生产具体产品所要求的所有具体活动，看看它们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或结合起来后不能给用户创造价值或者带来最优价值的行为挑战。
https://blog.sciencenet.cn/blog-462187-367150.html
上一篇：工业化时代标准化管理对于社会平均需求的影响图
下一篇：科学管理、精益管理、自反性管理
