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从大亚湾核电站的建设开始理解核电工程建设的三大控制(一))

已有 6757 次阅读 2010-8-14 13:27 |个人分类:未分类|系统分类:论文交流| 质量控制, 设计标准化, 质量管理体系, 人员素质

从大亚湾核电站的建设开始理解核电工程建设的三大控制
 
                  (一)
 
从1986年到1992年,我在大亚湾核电站的建设工作中干了整六年,在这整整的六年中逐渐地体会了核电工程建设中的三大控制:质量控制、进度控制、投资控制。这三大控制缺一不可,有了这三大控制,才能又好又快又省地建设一个今后运行优良的核电站。为了确保三大控制的成效,不是简单地只靠各层领导的个人的力量,而是靠一系列的制度、措施和参加工作的全体人员的正确意识。
 
质量控制     
 
质量是工程建设的核心,特别对于核电站而言,也就是今后核电站安全的保证,绝对马虎不得。为了确保安全,我体会到的措施有:
 
      电站建设和运行的不断总结和设计工作的标准化:
 
 法国在70年代初确定了十年建设系列900Mwe的核电站之后,就在建设的工程中,不断总结各方面的经验,在80年代初完成了系列手册:譬如由法国安全当局批准的RCC系列安全手册,下一个层次的DRI系列具体的系统(包括电站配套设施)和管道配置(包括管道力学计算要求)设计手册,设备采购用的CST系列手册(设备采购规格书),这些系列手册成了标准压水堆核电站的设计依准,便于年轻的后来者完成符合安全质量的设计。这些手册在实施过程中又不断予以完善,并为后来的1300MWe和1400MWe系列电站打下基础。后来在我们一大亚湾电站为参照,建设秦山核电二期时,作为技术转让,我们在购置了全套大亚湾的法国设计的图纸文件的同时,我们也购买了他们为M310堆型服务的DRI和 CST系列手册,作为秦山二期设计工作的参考。我们如果也能不断总结,形成成果,使设计走上标准化,就可以帮助设计者把住设计质量关。目前中国各核电公司自成体系,又往往是赶任务,至今没有形成经过批准,可以作为基础手册的系统文件,而只是参考过去工程的图纸和说明书,这是不够的,这对在中国使核电成批走向市场,不断保证复制出合格的产品(核电站)方面是不足的。但愿在一定时期后,这项工作会引起核电工作领导的重视。
 
质保(QA)和质检(QC)体系的建立:
 
     为了确保核电建设和运行过程的安全和高质量,核电公司建立了一整套质量管理体系。从业主到各个工作单位,直属各级公司的第一把手,有一个质量保证(QA)工作班子,业主的质量保证工作人员定期对各合同公司代表业主检查各公司的质量管理状况,各公司的质量保证班子则在各公司内部对各工作层次执行各项相关制度,规定和人员资格及培训的状况进行核查,凡是不符合的项目作为不符合项要求工作班子限期改正,检查结果向各级第一把手汇报,并且在业主质量保证人员检查时出示公司内质量检查的情况。也就是说,QA体系是从制度和源头上保证工作的质量。最好的例子就是大亚湾核电站一号机组的安全壳内的环吊牛腿事件,1号机组36个吊车牛腿未经超声波探漏即已发货出厂,因而无法保证焊接部件全部要求满焊的原设计要求,这件事就是在法国电力公司QA人员对土建承包商CB所分包的加工厂进行出厂文件检查时没有发现超声波探漏文件而引起质疑后发现的,一旦发现问题立即向上汇报。广东核电合营公司为了确保质量,决定全部返工。QA检查和公司总经理对质量问题的毫不妥协都起了重要作用。
 
       质量控制QC是各公司在各个工作层次拥有一批技术人员,跟踪各个重要的工作环节,及时发现问题,及时改正。
 
       设计部门在出图纸文件时的三校两点制度就是一种QC方式,设计人员的自校,校对者的互校和设计组组长的校对形成了对图纸文件的仔细核对,为了确保数字都经过校对,自校互校各自用不同颜色的笔在核对的地方打点,以保证不漏项。
 
       工程建设单位在施工安装过程的重要环节,每个班组都有技术员或其他专人核对譬如钢筋数量、混凝土标号、部件安装尺寸等等,业主对施工安装公司和设备生产厂和材料加工厂委派专门技术人员对关键项目进行质量跟踪,这些QC人员对于所跟踪的事项每日要填写质量状况跟踪表,凡不合格的就要求改正,及时的跟踪和改正就能在保证质量的前提下保证工程进度。
 
      在大亚湾核电站的建设过程中,筏基混凝土的漏筋事故和和辅助厂房中管道管架安装不符合设计要求,导致管道不能保证正确坡度和坡向的问题,都有QC检查的成果,由于初期中方建筑公司对设计的误解和中方安装公司尚未建立良好的工作习惯造成了不得不返工的大问题,这两件大事,广东合营公司都没有妥协,哪怕影响了进度和投资,还是必须保证原设计要求,第一次的惨痛教训,使后来,在岭澳工程建设过程中,业主加强了施工管理,各公司加强了QC(详见高胜玉写的《一个核电建设者的风雨历程——如何当好施工经理》,由原子能出版社出版),岭澳核电建设过程中,中方用自己的队伍出色地完成了工程建设。
 
      今天核电在我国有多个项目在开工建设,我认为,过去的经验和教训是值得认真对待的。据说,目前在建的个别工程中仍出现过一些不应有的事故,从事故中总结教训才会出现最后的优质工程。
 
                良好的人员素质是确保工程和运行质量的关键
 
       在任何一项工作中成败的关键因素还是人。人的素质好坏决定着质量制度的正确执行。
 
      在人的因素中,对于一个公司,领导者的素质至关重要。董事会和公司总经理对质量重视的态度起着十分重要的作用。在大亚湾核电站,总经理对反应堆筏基漏筋事故、对反应堆内吊车牛腿和和辅助厂房内管道施工不符合项的态度都让中外方深刻感受到公司对质量的严格要求,从而促使大家对工作整个质量管理的兢兢业业,毫不懈怠。总经理不受外界和社会上流传的各种思潮的影响,以大局为重,不搞宗派,保持洁身自好,在必要时就能排除众议,坚持正确决定。
 
      但是,总经理是不可能靠一个人的力量来完成一个庞大的工程项目的,他绝不可以独断专行,他用每周一次总经理部扩大会议来听取工程进展情况,事前他还千方百计到下面了解情况,不是单靠听取汇报。同时,他必须拥有一支对工程极其负责任并有作为的团队,对这样的团队他能在看准人后,疑人不用,用人不疑,对各级干部给予用人用钱的权限,然后放手让在各岗位上的负责人独立行事。对外方人员有合同制约,中方骨干中有如财务部徐部长,工程部高胜玉部长,中港方联合领导的合同处和港方领导的审计处等等人员的聪明才智和恪尽职守,然后在这些中外方人员的共同的努力下,带动了全体参加工作的人员,奋斗在各自的岗位上。
 
      大亚湾核电建设工程是一个大学校,培养了整个一批曾经参加过这项工作的所有的人员(当然不排除个别如沈如刚那样的败类),这些人后来就成了当今工程建设中的骨干。
 
      培训是保证人员具备良好素质的关键,培训必须在实践中进行。法国对刚毕业参加核电工作的大学生,一般都让他们在核电站实习半年以上,以切身体会核电站的运行,各个系统和管理的要素,然后再把他们派入各个综合工程设计院。
 
      在任何一个公司,不论是工程设计院,还是土建施工和设备安装公司,首先要看的是他们的管理体系和他们拥有的骨干队伍,一般劳动力可以流动,但是有经过工程锻炼,十分了解核电建设特点,业务精通,工作认真负责,能够带班的骨干队伍则是至为重要的。业主选择设计院和工程公司,都首先要衡量的是这个因素。秦山二期设计工作,如果没有那样一批骨干队伍的把关,光靠从其他设计院临时外聘的设计者是完成不了任务的。对这些骨干公司要善待他们,留住他们,作为公司的财富。我记得,在1996年秦山二期土建出图高峰期,一位土建组长,月薪不足800元,而外面正是房地产开发的热潮时期,别的公司对他开价8000元,他十分犹豫,可是他们组的出图全靠他的把关,我对他几乎是恳求,“把图出完吧!”(我们的关系很好,他能对我谈这样的内心活动就是证明),但是更重要的,我想是我们院有福利分房的优惠,他留下了。
 
      在中外合作时,既然用大价钱请来了外国工作人员,我们就必须放弃我们惯有的各种狭隘的怀疑和不服气思维,学到我们缺乏的东西,理解和捕捉好东西是一种能力。这在大亚湾建设中曾经有一个过程(改革开放的初期阶段),于是需要有起桥梁作用的人才,促使互相理解,使工程顺利进行。当然,在改革开放三十年后,这个问题应该是改变多了。
 
      大批的普通劳动者可以外招,但是必须经过培训(运行人的培训此处不谈),据说,现在一些施工和安装公司用许多农民工,在核电工程队伍中用这样的工人是有一定风险的,培训就必不可少,经过短期培训(其中包括核电质量管理理念,工作技能等)还必须有老工人带领,特别是能读懂图纸的老工人或技术员,有严格的QC人员随时跟踪。如果后者因为工作铺开的项目太多而人员不足,就必须对开工项目合理调整(法国就曾经为了大亚湾核电站的建设而调整了自己的N4电站的建设进度)。核电建设绝不可以功利化。否则不仅投资损失,而且还有今后的风险。至于对设备制造的道理是一样的。
 
                 关于质量控制就叙述至此。
 


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